我很惊讶于我经常被问到——坦率地说，与我争论——执行变更管理活动所需要的工作量。
毕竟，“发几封邮件”并不难，对吧?错了。发送几封电子邮件并不是火箭科学。但这也不像坐在我们的电脑前，写出几行代码，然后发给10,000名(甚至更多)员工那么简单。试过吗?如果你做了，你可能不会做第二次。
有效变更管理沟通的四个步骤:
1.起草，编辑，复习，重复
要发送一封电子邮件，我们必须首先弄清楚邮件的目的。通常，这需要与多个项目实体进行协调，包括主要发起人、项目团队的关键成员和主题专家。然后我们必须起草、编辑和修改电子邮件，直到我们把它做好。下一步是将草案发送给项目负责人进行审查。我们总是会得到反馈，通常是相互矛盾的，这些反馈必须得到解决。一旦完成，我们可能需要进行第二轮评估，通常包括更高级的团队，让他们进行评估和编辑。只有在我们做出了这些改变之后，我们才能准备好发行游戏。这个过程需要时间和精力。
2.覆盖所有频道-一次又一次
演讲、海报、内部网文章呢?这个过程只会变得更加复杂。对了，你听过一句谚语吗任何东西要落地落地，必须在至少三个不同的频道上说七遍?这句话在今天比以往任何时候都更正确，尽管这些渠道正在改变，注意力的持续时间也在缩短。有些人会说，现在是8到9倍，通过4个或更多频道。
3.在员工需要的时候，给他们所需的信息
在最近的一个项目中，我和我的团队将一个客户端的用户从Lotus Notes升级到Microsoft Exchange。每个用户收到的邮件不少于9封。过度?不是真的。该项目从开始到结束持续了大约4个月，在最后的两个月里，用户每周都会迁移一次。在最初的几个月里，我们向所有人发出了三次“意识”沟通(“即将推出，这就是它的伟大之处!”)，以引起他们的兴趣和购买。
然后我们发送了一系列我们称为“T-”的通信(例如，T-14, T-7, T-1, T, T+1和T+7)，其中“T”是上线的日子。这些通信使用与每个波的迁移计划相关的分发列表进行分发，以便每个用户在特定的上线之前(和之后)获得定制的信息。听起来很多，但是我们发现这种模式非常有效，并且受到目标用户的欢迎。当他们需要的时候，我们给他们所需要的，让他们专注于他们的日常工作，而不用担心我们的项目工作。
4.为涉众的变更和适当的培训做好准备
有意义的沟通不是一种万能的方法。涉众可能会改变(新涉众被确定或甚至有人离开)，他们的性格可能(很可能会)改变，他们的问题和关注点也会改变。这就是涉众分析变得至关重要的地方，它必须在项目的过程中迭代。盲目操作是有风险的，而且可能阻碍任何可持续采用的机会。然后是培训，它必须定义范围，确定目标受众，确定后勤(例如，时间，地点，频率)，并跟踪发送的邀请和响应。培训格式(例如，教员主导、教员培训、基于网络的内容、快速参考指南)需要确定并达成一致。然后必须创建训练工件。只有这样，我们才能真正完成培训的工作。
变更管理并不容易。这需要很大的努力。它值得投资吗?当然了。
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