最后的最佳体验。
将您的组织的客户体验与行业外的其他人进行比较似乎不公平或违反直觉，但是每次与您互动时，您的客户都在这样做。他们使您对您的诺言负责，但他们也在对他们生活中其他地方的经验产生的期望作出判断。
假设您刚刚在网上预订晚餐。您在星期六有几次牢记，在镇上发现了一些新餐厅，并在两次点击中，您在这个周末与朋友们度过了美好的晚餐约会。第二天，您尝试安排与医生的约会，因此您登录患者门户，只是发现您需要打个电话才能设置约会。您打电话，但必须留下语音邮件，当然要等待回电。几年前，您会像往常一样接受这一业务，但是在一个数字时代，选择和透明度是一切，无论往常而做生意，都不足以竞争。
IBM的布里奇特·范·克拉林根（Bridget Van Kralingen）说：“任何人拥有的最后一个最佳体验成为对他们想要的任何地方的最低期望。”
压力打开。您的客户体验领导者已准备好修复损坏的内容，完成似乎没有结束的正在进行的项目，并深入了解赢得新业务并保持客户的临近活动！
创新很棒，但是…
不乏好主意，因此诀窍在于弄清楚哪些是真正的好主意，以及哪些是您有时间，金钱和关注的少数想法。我们经常将伟大的想法视为创新，我们经常将这些创新视为新鲜的，从未见过的想法。但是创新大师克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）解释说，创新实际上存在于一种范围内，从维持创新（保持已经有助于提高质量和降低成本的东西）到破坏性创新（为尝试增长的产品或服务增加新功能）的范围。
So here lies tension: You have to take risks and make investments in new things to change the way you do business, and at the same time, you have to keep doing what you’re already doing well and include new things that have now become table stakes expectations. In my scheduling example above, you need to decide if the self-service experience is really table stakes, and if it is, is the two-click online version the right way to go. Maybe you just need another person to pick up the phone when the lines are busy.
了解客户的期望和需求，然后仔细决定将您的注意力集中在哪些方面是战略家困境的核心。这是我们喜欢理解和解决的问题，因此我们采用了Van Kralingen的评论以及Christensen的创新观念（以及其他一些尝试和真实的方法），以开发我们的NOW/NEW/NEW/NEXT模型。
现在/新/下一个
NOW/New/Next（N3）是快速基准测试和优先考虑公司客户体验组合的工具。基于Christensen，Kano和Baghai的创新模型，N3帮助我们的客户：
- 了解他们的客户体验相对于客户期望和竞争力的何处，
- 受到启发，以构思跨行业的体验和改编，
- 优先考虑哪些经验和能力专注于下一步，以及
- 平衡体验投资组合，以充分利用有限的时间和资源。
最重要的是，我们能够快速这样做，因为它得到了正在进行的客户和类别研究的支持。我们只需要弄清楚您的立场，并通过最少的客户研究来验证投资组合。
我将在即将发表的一些帖子中与NOW/New/New/New/New/New/New/New/New/New/New/New/New/New/New/New/New/New。
