敏捷并不一定意味着项目管理的终结。这意味着项目经理必须适应。
传统上，项目管理采用线性方法，项目对“完成”有明确的定义。项目经理已接受培训，在预先规定的期限、预算和范围内工作。
项目经理要在敏捷转型的组织中保持相关性，可以采取的步骤很少
理解组织对敏捷的需求/目标
- 是为了缩短新产品上市的时间吗?
- 是为了减少对外部供应商或合作伙伴的依赖吗?
- 是因为每个人都在采用敏捷吗?
让领导者、同事和其他利益相关者回答这个问题:“如果我们做对了，什么会更好?”
重新思考成功指标
如果项目经理按时并按预算交付了规定数量的工作，他们就被认为是成功的。当他们转变为敏捷项目经理时，关注的指标应该是周期时间(一个项目经过整个研发过程所花费的时间)。它直接反映了团队快速学习和适应交付的能力。
项目经理的决策应该基于客观的证据，如客户的输入，而不是主观的，任意的假设。项目选择应以市场数据为基础。
采用热情的心态怀疑
热情的怀疑是一种不断寻求反馈的心态，以了解如何改进流程以适应当前的组织环境。与同事交谈，了解你的工作对他们有什么帮助，以及你如何为他们的努力增添更多价值。
扮演变革推动者
我们在敏捷工作方式中看到的一个主要缺点是限制了对产品的雄心。如果在开发出一款让客户满意的产品(例如:亚马逊的逆向工作模式)的工作之后采用敏捷，那将是由于争夺MVP而失去创造力的解决方案。
敏捷世界中的项目经理需要响应
- 关注时间较短的利益相关者
- 复杂和未知的技术情况
- 复杂和未知的地缘政治和社会政治局势
- 更高的员工流动率
- 对管理团队提出了更高的要求
- 合作签订合同，与供应商合作
- 日益复杂的监管和治理
- 混合方式提供更好的服务
项目经理需要成为团队中的人
他们应该能够与他人交流，拥有你无法从机器人同事那里获得的技能。
- 同理心
- 战略思考
- 有趣的
- 创造力
- 激励和说服
- 周到的客户服务
- 听
PMI表示，到2027年，雇主将需要近8800万名项目经理。所以这是PM级别角色的进化，而不是灭绝。项目经理将成长为具有数字技能的思想领袖，以做出决策和管理项目。
项目经理需要穿上知识领导的盔甲，与观念作斗争，以赢得模棱两可的战争。
