1969年7月16日，巨大的土星5号火箭从美国宇航局位于佛罗里达州的肯尼迪航天中心发射升空，将阿波罗11号的宇航员送上月球，进行首次登月。几周后，我们将庆祝这一历史性事件50周年。
在从发射台起飞的过程中，火箭的5个F-1火箭发动机点火，产生了750万磅的推力，相当于1.6亿马力。我惊叹于将宇航员推入太空所需的巨大能量和力量，以摆脱地球的引力，实现他们登陆月球的目标。从物理学中，我们知道引力的大小因行星而异:地球:9.8米/秒(米每秒平方)，月球:1.62米/秒，火星:3.7米/秒，太阳:274米/秒。因此，行星的质量和密度越大，引力就越大。
当人们寻求避免改变和维持现状时，组织通常有自己的吸引力。这种通常看不见的力量会导致自满，让领导者更难领导大规模变革。研究组织变革的作家兼研究员约翰·科特(John Kotter)向领导者们发出了这样的警告:永远不要低估助长自满情绪和帮助维持现状的力量的规模。这篇博客文章探讨了组织中自满情绪的来源，以及领导者如何提高紧迫感，更好地实现他们自己的登月变革计划。
自满的来源
对组织变革的自满情绪存在的原因有很多。根据科特的说法，自满的一些来源包括:没有重大和可见的危机，可见的资源丰富，整体绩效标准低，通过低坦诚和低对抗来回避真正的问题，以及将员工的注意力集中在狭隘的职能目标上的组织结构。
自满的组织有一种人为和谐的文化，在这种文化中，人们倾向于过度依赖内部资源来获得绩效反馈和度量，并以牺牲企业范围的目标为代价过度关注狭隘的功能目标。这些过程和实践有助于确保维持现状。
如何提高紧急级别
那么，领导者如何才能克服拖垮组织的自满情绪，点燃变革的紧急之火呢?科特认为，创造强烈的紧迫感通常需要大胆甚至冒险的行动。减少自满情绪的大胆行动可能采取以下形式:通过出现一个接近的竞争对手来制造危机，制定过高的战略目标，使其无法通过当前的惯常做法实现，并消除明显的过度例子。
对于采取大胆步骤来制造紧迫性的简短案例研究，可以考虑美国的阿波罗太空计划。在阿波罗11号宇航员登上月球的八年前，美国人一直在纠结于我们正在输掉太空竞赛的看法。4年前，苏联已经发射了第一颗人造卫星斯普特尼克1号(Sputnik 1)，一名俄罗斯宇航员已经成为进入太空的第一人。
1962年，约翰·f·肯尼迪总统在德克萨斯州休斯顿的莱斯大学对4万人发表演讲。他的目标是说服观众支持阿波罗计划——国家为载人登月所做的努力。他的强有力的演讲呼吁采取大胆的步骤，包括现在著名的口号“我们选择去月球”。肯尼迪谈到太空是一个新的前沿，一种紧迫感，以及美国人选择自己命运的自由。前一年，肯尼迪会见了国会，并提议美国“应该致力于在本十年结束前实现载人登月并将其安全返回地球的目标”。
肯尼迪总统的大胆计划有许多风险。把宇航员送入太空并在月球上着陆的计划非常昂贵，而且对美国来说未经证实。此外，民意调查显示，58%的美国人反对阿波罗计划。尽管有风险和代价，肯尼迪的大胆计划赢得了支持，使美国不再自满，并在莱斯大学演讲七年后成功实现了他的目标。
结论
这个历史上的例子说明了肯尼迪如何运用具体的策略来提高紧急程度，克服自满情绪，使美国超越竞争对手，成为太空探索的领导者。这些策略包括利用美国在太空竞赛中落后于竞争对手的观念来制造危机。此外，他还设定了一个令人震惊的高目标，即在十年内往返月球。这些只是领导者们应该采取的大胆而有风险的步骤中的一小部分，以提高紧急程度，克服组织中自满情绪的引力。
来源:
约翰·p·科特著(1996年)HBS出版社
https://en.wikipedia.org/wiki/We_choose_to_go_to_the_Moon
https://www.quora.com/What-was-the-horsepower-and-torque-of-the-Saturn-V-rocket
https://www.nasa.gov/multimedia/imagegallery/image_feature_359a.html
