填补战略空白:投资

我们终于可以谈谈在战略上的实际投资了。大多数人想要的策略是从“我要采取哪些步骤?”大多数人觉得思考和做这件事都很痛苦的见解而且的想法步骤在之前的文章中讨论过。虽然这些其他元素是必不可少的，但这是你最终填补空白的地方。在这里，你可以制定一个计划来证明投资的合理性，并提供实际的价值。也就是说，这个最后的战略阶段不仅仅包含一个路线图。在这里，您可以计划，证明投资，并开始工作。可以把它看作三个关键要素:

1. 结果
2. 程序
3. 路线图

结果

虽然很多人跳过了这一步，但明确你的具体目标和关键结果是很好的。所谓关键结果，我们指的是您所期望的实际可衡量的结果。不要依赖于简单的衡量标准，如页面浏览量和下载量。如果你的投资能提高客户参与度，卖出更多产品，注册更多订阅，安排更多约会等等，那么就专注于这些。当你的CEO问你是否值得这么大的投资时，你要像他一样无情。

在这个过程中，不要忘记一个利益模型，例如，你得到了什么具体的利益?你如何衡量这些呢?这些好处能提供足够的价值来证明实际成本是合理的吗?在这里做功课可以让每个人在早期保持一致，并在项目后期消除任何抱怨。

程序

程序集中于项目或“程序”的基本集，它还应该包括您所拥有的任何变更管理需求。我们发现组织变更管理(OCM)在每一个大型项目或计划中都是必需的。你需要为改变做准备，识别差异，沟通计划/结果，并培训人们成功地推出新功能。从OCM的角度来看，记住一个最佳实践，尽早开始。不要在启动关键系统前两周就开始。

如果您的策略涉及多个项目或工作流，那么您应该计划形成一个计划，并在计划级别上管理这些项目或工作流。为程序分配资源。这包括项目管理和技术专长。

路线图

路线图代表了工作的高潮。在这里，你可以制定18-24个月的路线图。超过24个月是不现实的。那时你将会看到太多的变化，以至于无法制定更多的计划。在制定路线图时，请记住以下最佳实践:

1. 将您的路线图放在一个易于更改的工具中。我使用Excel就是因为这个原因。这是一份活的文件。它会改变的。
2. 沟通和迭代。向所有相关人员展示路线图。让他们知道你的计划和原因。接受反馈并加以整合。
3. 先从稻草人开始。不要从一张白纸开始，和15个人开会。没人应该经历那种痛苦的会面。组建2-3人的核心团队，创建你的初稿。然后当你从更大的团队中得到反馈时再填写。
4. 让路线图考虑人员和流程。您将需要合并治理、变更管理、招聘和培训。
5. 展示能力的交付。是的，您应该建模许多本质上更技术化的元素，但是您希望人们在您向最终用户交付价值时看到进展。
6. 考虑优先级。没有人会批准一个只在第二年才产生价值的路线图。
7. 考虑努力的程度。什么是简单的胜利?你有没有把这些活动安排在有意义的地方?
8. 不要忘记关键依赖关系。如果您是一个零售组织，希望使用您的物理位置来增强数字体验，那么请查看所有所需的东西，如流程自动化、库存、员工沟通工具等。如果您是一家希望允许在线调度的医院，那么不仅要考虑前端的交付，还要考虑调度系统和涉及的API。
9. 不要在任何一段时间内超负荷工作。这是一项长期的努力。把团队和资源分配到长远目标上。
10. 以你如何衡量努力的价值为模型。
11. 一定要计划敏捷、云计算和其他技术最佳实践。策略意味着改变，所以做出改变，为你的未来做好准备。

底线

让我回到最初的挑战战略差距从我的第一篇文章在本系列中

“这些策略就其本质而言只能到此为止。他们确定要采取的高级行动，但自然不会涉及细节。这是针对来自它的具体倡议和项目。许多公司只是直接投入其中，这可能会导致无效的结果。”

战略的整体框架需要一个漂亮的高级战略，并提供足够的细节使其成为可操作的。这最后一步显示了你想要采取的确切行动，以及你可以期待什么样的结果。它把缝隙合上，在上面系上一条可爱的丝带。