最近，我被要求帮助评估一个IT部门对他们公司的新战略方向的准备情况——在相对较短的时间内收购多家公司。该公司的收购策略虽然对他们来说是新的，但并不罕见或出乎意料。
德勤(Deloitte)最近发布的一份报告指出，私募股权公司预计，未来一年的并购交易数量和规模都将增加［1］．遗憾的是，评估IT准备情况(特别是在中小型业务领域)的远见卓识是不寻常的，但我认为这是非常明智的。
IT系统和流程是所有业务功能的基础。根据合并所采用的策略，IT影响可能从简单的集成一直到完整的系统集成/迁移，以及IT服务交付(例如系统支持和操作)的扩展到新的收购。
扩展服务交付可能会产生重大影响，特别是当所涉及的公司是中小型企业时。该领域中的单个合并可以很容易地代表IT足迹的25%或更大的增长(以支持IT的工人、基础设施和系统来衡量)。
因为IT系统和流程是所有业务功能的基础，合并后糟糕的集成的影响远远超出了IT部门，进入了业务的核心领域。
在过去，我一直致力于纠正主要的IT集成问题，在中型构建领域，我突然想到了一个特别的例子。一家建筑公司在邻近的市场收购了另一家建筑公司，这一举动具有战略意义，具有很高的价值。然而，对合并后集成的规划几乎完全忽略了IT准备。
结果:
- 业务流程中的主要差异导致人们希望集成系统，而不是迁移被收购的公司。然而，IT还没有准备好或能够处理系统集成。这产生了许多连锁反应:
- 金融类股不可能被系统性地盘整。在合并后的24个月里，月度、季度和年终结算流程以及银行申报文件都是手工密集型的。
- 对财务审计的反应也是劳动密集型的，因此风险明显更高/信心更低。
- 运营过程也受到了影响，企业不得不使用临时劳动力/手工工作，以防止运营放缓。
- 缺乏准备和计划将IT服务(帮助台、桌面支持、员工入职/离职等)扩展到收购，导致IT服务水平大幅下降。此次收购将IT服务的覆盖范围扩大了约30%，其影响是出乎意料的。
- 收购失去了关键人员，而糟糕的IT集成也起到了一定的作用——它被特别指出是收购后士气低落/高流动率的一个原因。
- 集成IT系统和服务的成本是预期成本的4倍，比最初计划的时间长了一年多。
这就是不了解IT准备情况时可能发生的可怕故事。但想象另一个更积极的场景:
在执行合并之前，您公司的并购计划会生成一些可能的集成场景。针对这些场景执行IT和系统准备情况评估，查看(以及其他事项):
- 业务流程准备——需要对业务和IT内部的核心业务流程有高度的理解。如果没有需求，IT就会瘫痪，而业务流程就是需求的来源。如果这些流程中的主题专家不可用或缺失，那么将系统集成或将新人迁移到当前系统将面临挑战。
- 架构和系统准备就绪——企业架构是否过时了?它如何与可能的收购目标相匹配?当前的应用程序和基础设施是否健康和稳定?有哪些接口选择，当前是否有IT人员来处理它们的开发和未来的维护?如果没有，有什么合同/合作伙伴的选择，以什么成本外包?对这些问题的回答可能会导致“健康”基础设施和应用程序工作的组合。
- 服务交付准备——取决于并购后的集成场景，可能会要求IT将服务扩展到大量额外的工人。支持人员是否充足，是否需要加强?收购人员可能会发生什么情况?他们会加入IT团队吗?如果是的话，IT是否准备好让他们加入?对这些问题的回答可能会导致对IT组织和/或改进项目的更改，以更好地利用现有的员工。
- 供应商合同和承诺——合并对这些有潜在的影响吗?
评估中突出的差距导致整合选择缩小到最具成本效益和可能在所需时间范围内成功的选择。为合并的发生及时计划和执行准备就绪的项目，为成功建立合并后的整合活动。
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［1］德勤，交易状况，2018年并购趋势
